Por que fracasan los Proyectos TI en nuestras Empresas (www.enelit.com)

Por que fracasan los Proyectos TI en nuestras Empresas De este tema vengo hablando hace bastantes años, sin embargo, los problemas se repiten una y otra vez como una maldición gitana. En más de una ocasión, por insistir en hacer las cosas bien… a la primera, me ha traído problemas, sin embargo, no me he desanimado y sigo evangelizando. ¡Debemos parar este despilfarro de recursos!, que se podrían dedicar a resolver otros problemas urgentes que aquejan a las naciones. Tengo más de 30 años de experiencia; 5 de ellos dedicados a la Auditoría Informática. Trabajé en PWC y KPMG. Tuve la oportunidad de auditar distintas empresas de distintos segmentos, y pude apreciar el mismo mal, endémico: · Ausencia de compromiso de la alta dirección. La eficiencia y eficacia del área TI es responsabilidad de la alta dirección. · Ausencia de un sponsor, que patrocine el proyecto, · El Gerente del proyecto TI, carece de competencias blandas o Capacidad de Liderazgo o Capacidad para resolver conflictos o Capacidad para negociar en forma efectiva · La estrategia TI no está subordinada a la estrategia empresarial, · Nadie tiene claro la “Misión del Proyecto” , es decir, por que existe el proyecto, · Ausencia de identificación y gestión de los interesados (stakeholders), · El alcance del proyecto es difuso, · Los objetivos son poco claros, · Falla en el levantamiento de requerimientos, a pesar de todas las técnicas que existen, · Ausencia de la aplicación de las mejores prácticas en el diseño y la construcción de software. Es como si la Ingeniería de software no existiera, · Presencia del “Síndrome del Jamón con Huevo”, todos dicen participar, pero nadie se compromete con el proyecto, . Desde el levantamiento de requerimiento a la ejecución. Sin pasar por la planificación. · Mala estimación de tiempos y costos, · El personal TI sin las competencias necesaria para enfrentar el desarrollo del proyecto, · Ausencia de procedimientos que controlen los cambios. El proyecto cae en el descontrol con una facilidad espantosa, · Falta de incentivos y estímulos que motiven y comprometan al equipo de trabajo, · Sacrificar la “CALIDAD” en pos del “Time to Market”, · Fallas en la comunicaciones · Ausencia de trabajo en equipo. Predominan los “Silos Funcionales”, nadie quiere ceder una cuota de poder, · Ausencia de delegación efectiva. Generalmente los que delegan no controlan. Un error de proporciones. Vea usted las estadísticas. Se hable de billones de dólares tirados a la basura, · Creación de falsas expectativas, · Mala gestión de contratos con terceros. · Auditorías deficientes. Contamos con sonado ejemplos, a nivel mundial. - Pasan, directamente, del levantamiento de requerimientos a la ejecución; sin pasar por el proceso de Planificación. Con todos los años que llevo en el ejercicio de la profesión, no ha dejado de sorprenderme el hecho que los profesionales informáticos, de mi país, en general, desechen la planificación como algo innecesario y molesto por que quita tiempo. Que equivocados están. La lista podría continuar, sin embargo, está claro que tenemos mucho que hacer. En ningún caso es complicado. Tan sólo debemos tener la voluntad de hacer las cosas bien… A la primera, utilizando las mejores prácticas. Los invito a no despreciar la teoría. No hay nada más práctico que una buena teoría. AAM

El arte de la Ejecución en los Proyectos (www.enelit.com)

EL ARTE DE LA EJECUCIÓN EN LOS PROYECTOS La ejecución no es la táctica. La táctica es importante para la ejecución. Ningún proyecto se debería emprender sin considerar, seriamente, la capacidad para su ejecución. La ejecución es un sistema y como tal es un conjunto de partes que interactúan de acuerdo a un patrón coherente, en busca de un propósito común; el éxito del proyecto. La ejecución es un proceso sistemático que comprende la discusión rigurosa de que hacer, como hacerlo, cuando y quien debe hacerlo. El líder y el patrocinador (sponsor) del proyecto deben estar profundamente comprometidos con la ejecución. Es más la correcta ejecución debe ser parte de la estrategia empresarial. Muchos proyectos brillantes fracasan por una ejecución deficiente. La ejecución es una de las 5 fases del ciclo de vida de un proyecto. De su correcto desempeño y control depende el éxito del proyecto. Lo que caracteriza un proyecto exitoso tiene que ver con: a) Los entregables cumplen con las expectativas de los interesados, b) Está dentro del presupuesto establecido, c) Cumplió con el plazo acordado. Parece fácil, pero no lo es. Todo parte con una idea o un problema a resolver. Acto seguido se continúa con la planificación para pasar a la ejecución y control y finalmente concluir con el cierre del proyecto. Crear un ambiente de ejecución es difícil, pero perder dicho ambiente es fácil. La eficacia de los procesos se pueden desvanecer rápidamente. La tendencia a mantener el equilibrio y el “status quo”, es una fuerza que no se debe desestimar. A las personas no les agrada tener que abandonar su zona de confort. Otro aspecto relevante a tener en consideración es la “Cultura Organizacional”. Compréndala, no intente cambiarla; es tenazmente persistente. Cambie los hábitos de trabajo y habrá allanado su camino. Su principal objetivo como Líder de Proyectos es que las cosas se hagan bien… a la primera. Para ello debe, entre otros aspectos relevantes: · Identificar y administrar a los interesados en el proyecto, · Tenga muy claro los objetivos del proyecto y su relación con la Estrategia de Negocios, · Identifique los riesgos del proyecto. Priorícelos y desarrolle planes de mitigación, · Planificar, planificar y planificar, sin desmayar, · Seleccionar el equipo de trabajo idóneo y desarrollar la matriz de responsabilidades. · Desarrollar un plan efectivo de comunicaciones y su matriz de distribución · No abandonar la planificación producto de la presión, · Mantener buenas relaciones con la alta dirección, · Mantener buenas relaciones con sus pares (gerentes de otras áreas funcionales), · Resolver problemas y conflictos, de preferencia aplicando una estrategia ganador- ganador, · Gestionar los cambios para evitar perder el control del proyecto · Desarrollar políticas de incentivos que motiven a los equipos de trabajo. Otros aspectos relevantes · Conozca a sus enemigos (le sugiero leer “El arte de la guerra”), · Delegue, sin perder el control. No caiga en el “MicroManagement”, · No sacrifique calidad producto de la presión por terminar, · Muéstrese. NO se oculte en su oficina. Haga relaciones públicas. Realice alianzas estratégicas, · Sea honesto consigo mismo y con los demás. · Mantenga su sentido del humor. La ejecución comprende la estrategia, las personas y las operaciones comprendidas en el proyecto. Si usted se orienta a la ejecución, sus proyectos tendrán una mayor capacidad de maniobra, por que estará muy cerca de la situación. Sin una correcta ejecución, el pensamiento innovador se pierde, el aprendizaje no agrega valor a la Empresa, los equipos de trabajo se desaniman al no lograr plenamente sus objetivos. El fracaso corroe la energía de la empresa. La repetición del fracaso destruye a la Organización. Estimado lector, me despido hasta el próximo artículo en que seguiremos tratando este interesante tema. AAM

La WBS no lo es todo (www.enelit.com)

LA WBS NO LO ES TODO. El día de ayer le explicaba a mis alumnos, del último año de ingeniería informática, la importancia de la WBS (work breakdown structure), conocida también como la estructura de detalle de trabajo (EDT), cuando un alumno me interrumpe y me plantea la siguiente pregunta: - Profesor ¿la WBS es lo mismo que la planificación? - A lo que respondí con un categórico “no”. Acto seguido argumenté lo siguiente: Estimado, la WBS es de vital importancia y todo proyecto debe contar con una, sin importar el tamaño del proyecto. La WSB nos permite, entre otras: - Identificar las actividades - Identificar riesgos - Identificar relaciones entre las actividades - Identificar dependencias - Asignar responsables a las actividades - Estimar tiempos - Estimar costos - Armar los paquetes de trabajo y sus entregables - Identificar los hitos de control Como usted puede ver, la WBS es importante, sin embargo, la planificación de un proyecto es mucho más amplia. Un buen gerente de proyectos planifica como un medio de anticipación a los posibles problemas que puede verse enfrentado un proyecto. Si usted mira el PMBOK (tercera edición) vera que existen 8 planes, a saber: - Planificación del Alcance - Planificación del Tiempo - Planificación de Costos - Planificación de la Calidad - Planificación de las Comunicaciones - Planificación de Riesgos - Planificación del Capital humano - Planificación de las Compras Concluí – Estimado (alumno): como usted podrá observar la WBS no es todo en la Dirección de Proyectos. AAM

La Importancia de Planificar

LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN EN LA DIRECCION DE PROYECTOS

En el cambio de era que vivimos la certeza es una ilusión . Si miramos con cuidado veremos que estamos bajo del paraguas de la incertidumbre. ¿Buena razón para planificar? ¿usted dice que no?. Me pregunto ¿Por qué algunos profesionales, por decir algunos, son tan reacios a planificar?, sobre todos los relacionados con los proyectos de software.

Para mi, la necesidad de planificar no admite discusión; basta tan sólo dar una mirada a las estadísticas relacionadas con los proyectos que jamas se llegan a implementar, que exceden el presupuesto o estan fuera de plazo, o no cumplen con las expectativas de los interesados . En la anterior publicación se destacaba la cantidad de billones de dólares que se pierden producto de proyectos mal dirigidos y mal ejecutados, a pesar de las existencia de las mejores prácticas en Dirección de Proyectos.

El hecho de planificar permite anticiparse a las posibles eventualidades que pueden darse durante la ejecución del proyecto. La planificación brinda flexibilidad y dinamismo para enfrentar acertivamente las contingencias y ejecutar planes de mitigación que disminuyan el impacto para el proyecto.

La planificación de un proyecto nos permite responder preguntas sobre su futuro y desarrollar escenarios del tipo ¿Qué pasa sí?. Nos ayuda a establecer prioridades. Ofrece un medio de participación que permite integrar, en un todo colaborativo, a los integrantes del equipo de trabajo y a los interesados (stakeholders). Ofrece un claro medio para comunicar el estado de avance del proyecto. Permite evaluar nuestro desempeño. Nos ayuda a enfocarnos en los principales objetivos del proyecto. La planificación permite traducir la estrategia del proyecto en planes,concretos de acción. En concreto es una herramienta para el control de nuestra Gestión.

El no planficar es el pasaporte al fracaso del proyecto. En la Dirección de proyectos no se debe improvisar. Las mejores prácticas nos señalan una serie de planes que debemos desarrollar para cabo para llevar nuestra proyecto a buen puerto.

Estamos claro que una correcta planificación no nos garantiza el éxito, pero tenga en consideración que permite reducir la incertidumbre. Si no sabemos donde vamos, cualquier medio de transporte nos sirve.

¿Por que fracasan los proyectos en las Organizaciones?

Estadísticas de empresas especializadas como por ejemplo Gatner nos señalan que sólo en el orden del 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemática se da en todo tipo de proyectos, y está particularmente acentuada en proyectos tecnológicos; según el último informe anual que realiza Standish Group, sólo en el área de Tecnologías de la Información, fallaron alrededor del 71% de los proyectos. El presupuesto se excedió en un 56% por término medio, mientras que el plazo fue sobrepasado en un 84% por término medio.
La cantidad de dinero que se pierde en el mundo, como consecuencia de malos proyectos asciende a Billones de dólares (US$).

Mi carrera profesional se ha desarrollado a lo largo de 35 años, 25 están relacionado con la Dirección y Gestión de Proyectos. Lo interesante que una parte importante de estos proyectos eran un problema para la alta dirección de la empresa ya que estaban condenados al fracaso producto de su mala Dirección y Gestión, sin embargo, producto de la aplicación de buenas prácticas, los pude recuperar, con desviaciones razonables.

Antes de mencionar las principales causas que llevan los proyecto a fracasar, es decir, no se implementan , o están fuera de plazo, o están fuera de presupuesto, o no cumplen con las expectativas de los interesados, debemos comprender que los proyectos “no terminan mal … parten mal”

Factores que influyen.

Los factores que a continuación se mencionan no están, necesariamente, en orden de prioridad.

1.- Los objetivos no están claros. Esto es razonable al principio de un proyecto de tamaño medio y de mediana complejidad. Esta situación es normal al principio del proyecto, pero a medida que se avanza en la definición del alcance del proyecto, no existe ninguna razón de peso para mantener los objetivos del proyecto poco claros o ambiguos.

2.- La no identificación de los interesados (stakeholders) en el proyecto y su grado de compromiso con los proyectos. Los más peligrosos son los indiferentes. Todas las personas, instituciones que se vean afectada por el proyecto tendrán un grado de participación en el éxito o fracaso del proyecto. Sin la colaboración y compromiso de los interesados los proyectos se resienten.

3.- Una planificación pobre o ausente. Una adecuada planificación comienza con la “misión del proyecto”, es decir, porque existe. Con la definición clara de sus objetivos y metas. La identificación de los principales riesgos. La explicitación de supuestos y restricciones. El PMBOK ( Project Management Body of Knowledge), tercera edición del 2004, del Project Management Institute (PMI) pone el acento en la planificación (nueve capítulos dedicados a al planificación y gestión de proyectos).

4.- Un seguimiento y control débil. Generalmente le resulta difícil al Gerente General y al Patrocinador del proyecto saber el estado de avance del proyecto. La razón es que no aplican la técnica y herramientas adecuadas para el control de proyectos. Éstas existen hace más de 20 años.

5.- Equipos de trabajo poco motivados. Esta situación se da por una clara ausencia de Liderazgo.

6.- Inadecuada administración de los riesgos. Todo proyecto está envuelto en una atmosfera de incertidumbre en donde los riesgos, tanto con efectos positivos como negativos, están presentes y deben ser identificados y gestionados (mitigados) por el Director del Proyecto.

7.- No existe un procedimiento robusto para la gestión de cambios. Los cambios se van ejecutando a medida que se van produciendo, sin analizar el impacto para el proyecto. La consecuencia … el proyecto está fuera de control.

8.- Mala comunicación. Un adecuado plan de comunicaciones resulta crítico para el proyecto. El plan debe destacar el medio a utilizar, la frecuencia de la comunicación, sus destinatarios y el procedimiento de retroalimentación.

9.- No saber decir “NO”. Cuanto proyecto continúan consumiendo recursos a pesar de saber que los plazos y los presupuestos autorizados están más que sobrepasados. El Director de Proyectos debe saber decir “NO” y replantear o cancelar el proyecto.

Conclusión.

Resulta impactante ver la cantidad de dinero que se pierde, en el mundo, por la mala o inadecuada administración de proyectos. El remedio para esta en atacar la enfermedad y no el síntoma. El remedio para la enfermedad es la utilización de llamadas “Mejores Practicas”. Le dejo al lector la inquietud para identificar cuáles son éstas y como aplicarlas en su realidad empresarial.

Administracion de Interesados (stakeholders)

Demasiados cambios en un proyecto es un claro síntoma que nos indica que tendremos problemas con el proyecto para cumplir dentro de las expectativas de los interesados, para cumplir con el plazo y el presupuesto establecido. Un buen director de proyecto se anticipa a los problemas. Lamentablemente muchas personas que dirigen proyectos no administran eficientemente los cambios y llevan a cabo a media que se producen.

Todo proyectos se ve afectado por cambios, sin embargo, estos se pueden reducir considerablemente si se identifican a los interesados (internos y externos) y se explicitan cuáles son sus requerimientos, al principio del proyecto y se administran sus expectativas.

Debemos tener en consideración que dentro de los interesados podemos tener interesados a favor del proyecto, en contra del proyecto y los indiferentes, con estos últimos debemos ser cuidadosos e intentar descubrir cuál es su postura frente al proyecto. Si no descubrimos la postura de los indiferentes, existe una alta probabilidad que estos se conviertan en una piedra en nuestro zapato en el futuro próximo.

La identificación de los interesados resulta clave para el éxito del proyecto. Un buen director de proyectos evita los cambios innecesarios anticipándose a ellos.

Auditoria de Proyectos

Muchas organizaciones tienen dificultades con la entrega de sus proyectos a tiempo, dentro del presupuesto y que cumpla con la calidad esperada por los interesados (stakeholders). Una de las principales razones es que tanto el patrocinador como el director del proyecto tienen serias dificultades para conocer el estado real del proyecto. Generalmente, los proyectos se desarrolla sin monitoreo ni control, o se ejerce sobre él un control muy débil y por lo tanto con expectativas muy inciertas.

La auditoría de proyectos permite a los interesados conocer, con certeza, el estado de un proyecto en un momento dado y si este se mueve dentro de los márgenes de tolerancia establecidos. Adicionalmente el hecho de conocer y comprender el estado de un proyecto, la auditoría puede ayudar a la Organización a conocer si el desarrollo de su proyecto cumple con las mejores prácticas relacionadas con la Administración de Proyectos. Si no está la auditoria puede destacar las necesidades de corrección, entrenamiento y reforzamiento de los estándares a aplicar y a ejercer un Gobierno de Proyectos más robusto.

Dirección y Control de Riesgos

Los reportes presentados por empresas especializadas como Caos Report y Gatner nos muestras la cantidad de billones de dólares que se pierden por proyectos que no se implementan, proyectos que están fuera de plazo, proyectos que exceden en varias unidades lo autorizado en el presupuesto.

Producto de la incertidumbre todos los proyectos se ven envueltos por una atmósfera de riesgos. Los supuestos establecidos y el medio ambiente en donde se ejecuta también son generadores de riesgos, que pueden impactar al proyecto tanto positivamente como negativamente.

El “riesgo cero” no existe y de existir sería de un alto costo, no obstante muchos de los riesgos, inherentes a los proyectos, pueden ser gestionados anticipadamente de manera de reducir el impacto para el proyecto y el logro de sus objetivos.

La literatura especializada los señala los siguiente procesos, involucrados en la gestión de riesgos:

1. Planificar
2. Identificar riesgos
3. Analizar los riesgos (cualitativamente y cuantitativamente)
4. Monitorear y controlar
5. Generar planes de respuesta que permitan mitigar los riesgos

TIPS en Dirección y Gestión de Proyectos.

Adrián Anex M. Director de la Escuela de Negocios ENeLIT

La importancia de las “mejores prácticas” en Dirección y Gestión de Proyectos

La ausencia de la aplicación de las mejores prácticas se ha traducido en proyectos que no agregan valor a sus dueños o accionistas, generalmente están fuera de plazo, fuera de presupuesto y que no cumplen con las expectativas de los interesados. Falta una formación concreta en la Dirección de Proyectos Empresariales.

Debido a la complejidad de la economía y del mercado en la actualidad, las empresas trabajan por proyectos que integran a profesionales muy diversos, con diferentes procedencias y culturas empresariales. Estos proyectos implicarán cada vez más a diversas organizaciones. Además, los cambios tecnológicos, la globalización del mercado y la aparición de nuevos competidores hacen que las empresas exijan agregar valor para sus interesados. Esto ha cambiado la forma de Dirigir y Gestionar Proyectos.

Los Tips que aquí se presentan tienen la pretensión de ser una crítica constructiva a la Dirección y Gestión de Proyectos Empresariales.

Tips-1 Los proyectos no terminan mal… ¡parten mal !

Generalmente los objetivos establecidos son ambiguos, por ende el alcance del proyecto no es claro. No se identifican lo riesgos; y si se identifican no se controlan ni se aplican planes de contingencia cuando éstos se plasman. El equipo del proyecto no participa en construcción de la estructura detallada de trabajo (EDT / WBS). No se identifican los interesados (stakeholders) y su grado de compromiso con el proyecto (los más peligrosos son los indiferentes, ojo con ellos). No se establecen los criterios de aceptación, sume y siga. ¿Terminal mal?, por favor, a otro perro con ese hueso.

Tip-2 Entre la teoría y la práctica.

En el pasado leí una frase que con el correr del tiempo la hice mía: “No hay nada más práctico que una buena teoría”. Generalmente las teorías son desechadas, por la alta dirección, en pos de la prisa. Si quiero hacer algo bien, a la primera, siempre digo, “No me apuren que tengo prisa”. Siempre me he preguntado ¿Por qué hay tiempo para hacer dos veces las cosas y generalmente no hay tiempo para hacerlas bien a la primera? ¿Tiene usted la respuesta?

Tip-3 Las mejores prácticas.

Las técnicas que sustentan las buenas prácticas (por ejemplo, PMBOK del PMI y Prince2 y otras), han demostrado que son la forma eficiente para Dirigir y Gestionar Proyectos, cuando existe restricciones relacionadas tales como el alcance del proyecto, el tiempo relacionado con el inicio y termino del proyecto, la calidad esperada por los interesado y el costo autorizado para el desarrollo del proyecto y una nueva variable, el medio ambiente.

Tip-4 En el camino no se arregla la carga. Planificar o no planificar he ahí el dilema.

Esta frase tan socorrida y tan chilena, no tiene cabida en la Dirección de Proyecto. La planificación detallada (proyectos medianos y grandes) resulta fundamental para la ejecución y el control; esta última fase es la garantía del éxito del proyecto, por su puesto si se ejecuta correctamente.

Si el proyecto es pequeño, igualmente planifique. En la Dirección de proyecto no existe argumento válido que lo exima de la planificación.

Tip-5 Gestión de Riesgos

La gestión de riesgos rara vez se aplica. En algunas ocasiones de planifica, sin embargo, no se controla.

En contexto ideal la incertidumbre no sería una variable relevante en la toma de decisiones, el éxito estaría garantizado. La realidad es bastante diferente al ideal expuesto. Toda decisión implica un riesgo. El riesgo se produce cuando quien toma las decisiones carece del “conocimiento perfecto - el ideal -”. El gerente del proyecto es el responsable identificar y mitigar los riesgos inherentes a un proyecto y reducir al mínimo razonable sus efectos negativos.

Tip-6 Liderazgo en la Dirección y Gestión de Proyectos.

Mucho se ha escrito sobre Liderazgo, casi tanto como sobre Estrategia Negocios, sin embargo el Liderazgo efectivo se sustenta en 4 pilares (“El liderazgo al estilo de los jesuita”, Chris Lowney):
1. Conocimiento de sí mismo: entender sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y su visión del mundo,
2. Ingenio: innovar confiadamente y adaptarse a un mundo cambiante,
3. Amor: tratar al prójimo con amor y una actitud positiva y,
4. Heroísmo: fortalecerse a sí mismo y a los demás con aspiraciones heroicas.

Tip-7 Equipo de trabajo

Generalmente el liderazgo aplicado es de carácter autoritario, por cierto no participativo. Para que un equipo se sienta motivado debe tener claro los objetivos del proyecto, participar activamente en la construcción del programa de trabajo que finalmente se traduce en la estructura detallada de trabajo y ser responsable de la calidad del producto / servicio final.