lunes, 8 de marzo de 2010

El cierre de un proyecto



El cierre de un proyecto es la culminación del proceso proyectual, y el momento de hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte cómo de bien o de mal se ha terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos. Un proyecto ha finalizado cuando:

Desde el punto de vista técnico, que todas las actividades hayan finalizado por completo, o en el peor caso, que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo.

Desde el punto de vista administrativo, que no van a presentarse costos adicionales o acciones legales posteriores.

OBJETIVOS PRIMARIOS

• Analizar desde la perspectiva económica; balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos.

• Diagnosticar el funcionamiento, tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado.

• Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a ciertas desviaciones.


OBJETIVOS SECUNDARIOS

• Consolidar los resultados técnicos del proyecto en el “curriculum” de la empresa (conocimientos adquiridos, tecnología utilizada,
documentación, productos, etc ...).

• Evaluación de proyectos futuros. Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecución del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos.

El cierre provoca obligatoriamente las reuniones de evaluación; donde se examinará cuál ha sido el transcurso en fase del proyecto, cuál es el margen obtenido de beneficios y se extraerán conclusiones sobre ello.

INFORME DE CIERRE DE PROYECTO

El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa; contiene la información de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos, en caso negativo, también incluye un análisis de las razones de ello. Por ejemplo:

Detectar errores sistemáticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas

Analizar la tendencia histórica de los proyectos gestionados por cada responsable.

Analizar la tendencia histórica de los proyectos contratados, con cada cliente.

RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO

Informe económico: Resume los datos contables más significativos del proyecto sin entrar en detalles

Informe de situación final: Descripción general, en lenguaje no técnico, del ciclo de vida del proyecto, desde la adjudicación hasta el cierre contable.

Contiene datos básicos, tales como,

· Datos básicos del proyecto (nombre, responsable, duración, presupuesto, etc.).
· Descripción general de los hechos más significativos del mismo (modificaciones, dificultades, medidas para resolverlas, relaciones con terceras partes, posibles acciones futuras).
· Cualquier otra información de interés.




Reuniones efectivas

REUNIONES EFECTIVAS. EL TIEMPO ES ORO
  1. Características del tiempo
    El tiempo no se puede almacenar
    El tiempo perdido no se recupera. La recuperación es una ilusión
    No se puede comprar
  2. Acciones
    · Fije un límite de tiempo y manténgalo. Recuerdo cuando esta trabajando para un proyecto para la cadena McDonald (hace muchos años atrás). Cuándo entre, por primera vez, a la sala de reuniones, mi vista se clavo en un letrero que decía "Una reunión efectiva no puede durar más de 45 minutos". De ahi en adelante hice mio ese criterio y lo he aplicado con éxito. Al principio la personas reclaman y hablan de lo imposible que resultaría exponer situaciones relevantes en 45 minutos. La verdad es que desconocen como ser eficientes y eficaces con la administración de su tiempo y el de los demás.

· Programe las reuniones con anticipación. Sea puntual
· Reúnase con el equipo regularmente, pero no muy a menudo
· Tenga un propósito para cada reunión
· Distribuya la agenda en forma anticipada
· De antemano informe a los involucrados cuáles son sus responsabilidades.

· Incluya a los participantes correctos
· Asigne un tiempo límite para los compromisos
· Documente y publique las minutas de cada reunión

CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

1. Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello.

2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.

3. Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una iniciativa única. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto. Si no, existirá la tendencia a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los mejores.

4. Participación en el equipo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas específicas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en las decisiones que se adopten.

5. Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.

6. Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.

7. Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son también una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al éxito alcanzado más allá de lo esperado.

8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.

9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas áreas funcionales.

10. Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas características es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.

11. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecutó siempre de acuerdo a una determinada metodología y queremos buscar nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.

12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromiso no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros.

TIPS PARA LA GESTIÓN DEL TIEMPO

Características del tiempo

1. El tiempo no se puede almacenar
2. El tiempo perdido no se recupera, es tan sólo una ilusión
3.El tiempo no se puede comprar

T1.- Los plazos una vez establecidos no se negocian,

T2.- La ruta crítica la componen todas aquellas actividades que no tienen holgura, entre su finalización y la activad que le precede,

T3.Considere utilizar el personal que aporta mayor experiencia en la ejecución de las tareas, sobretodo en la críticas,

T4. Si una actividad de la ruta crítica se atrasa, implica que se atrasará la entrega final del proyecto,

T5. Si usted quiere acortar el plazo del proyecto, cumpliendo cabalmente con su alcance, debe gestionar la actividades de la ruta crítica,

T6.- Identifique aquellas actividades que se pueden realizar en paralelo,

T7.- Las personas que ejecutan el trabajo deben estar de acuerdo con los plazos establecidos,

T8.- Cuando un proyecto se atrasa, incorporar más gente es un error. Intente reducir el Alcance del Proyecto.

T9.-El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado a las necesidades de cada situación en particular

Sea un buen comunicador

EN QUE CONSISTE UNA BUENA COMUNICACION

1. Claridad: pensamientos expresados con una síntesis y un léxico al alcance de la mayoría. Ingresan sin esfuerzo en la mente del receptor.

2. Sencillez: palabras y oraciones sencillas, de rápido entendimiento, huir de lo complicado.

3. Coherencia: desarrollo ordenado y lógico de las ideas, sin contradiccicones. Destacar fuentes. Destacar opiniones personales. Utilizar expresiones de transición (”Por lo tanto”, “En conclusión”, “A pesar de esto”).

4. Concisión: uso de palabras indispensables, justas y significativas. El extremo de la concisión es malo también: ultra condensado, super resumido (no es bueno).

5. Naturalidad: palabras y expresiones propias, “suyas”. No lo exime de la elegancia (lo natural no significa vulgar). Mantenga un estilo coloquial adaptado a la audiencia y al lugar.

QUE SE DEBE COMUNICAR

1. El Project Charter
2. El plan de administración del proyecto
3. El impacto de otros proyectos
4. Como el proyecto impactará a otros proyectos
5. La estructura detallada de trabajo (EDT) y los recursos involucrados
6. Cambios que afectan el Alcance del Proyecto
7. Demoras y postergaciones
8. Riesgos no descubiertos hasta el momento y su impacto para el proyecto
9. Problemas que impactan al proyecto de manera significativa y su posible solución
10. Modificaciones al alcance del proyecto.
11. Desviación negativa de los costos
12. Lecciones aprendidas (errores y aciertos, mejoras para proyectos similares)

domingo, 7 de marzo de 2010

De gerente de proyectos a lider de proyectos

  1. Rodéese de personas competentes, de preferencia más competente que usted.
  2. Logre el compromiso de las personas afectadas por el proyecto. Evite la paradoja del "Jamón con Huevo" --> en un nuevo proyecto son muchos los que participan, sin embargo pocos de comprometen. En el "jamón con huevo", la gallina participa (pone el huevo) el chancho se compromete (debe morir, para aportar el jamón).
  3. Sea visionario. Lidere, motive y convenza
  4. Forme equipos de trabajo no "grupos de trabajo", los grupos no interactúan
  5. Comparta el éxito y el fracaso.
  6. No se encierre en su oficina. Salga, muéstrese, cultive relaciones estratégicas, conozca a todos los interesados en el proyecto.
  7. Planifique y mida. Lo que no se mide no se controla y lo que no se controla no se gestiona.
    Haga las cosas bien a la primera. Es impresionante la cantidad de tiempo y tiempo que se pierde haciendo las cosas más de una vez.
  8. Aumente la probabilidad de éxito de su proyecto. Aplique las mejores prácticas
  9. No se olvide del sentido común. El menos común de los sentidos.
  10. Respete diferencias de personalidad y diferencias de habilidades. No todas las personas tienen las mismas habilidades, por lo que no puede exigirse el mismo rendimiento a cada uno de los miembros de un equipo. Un buen líder debe conocer las habilidades de cada integrante del equipo y tiene que ser capaz de determinar cuánto puede esperar de cada uno.
  11. Reconozca la contribución de cada miembro del equipo. Cada uno aporta a su manera, pero debe aportar. Una vez que se haya logrado el objetivo grupal, el líder debe reconocer y señalar la contribución que haya hecho cada uno. De esa forma cada persona no sólo estará contenta por el logro grupal, sino que también se sentirá motivada por su aporte individual.
  12. Busque los aspectos positivos. Al dirigir un equipo muchos se preocupan de buscar y castigar los errores con el propósito de evitar que se repitan. Esta actitud desmotiva fuertemente a un equipo de trabajo y genera desconfianza. Un buen líder se preocupa en cambio de destacar, en privado y en público, los trabajos que ha sido bien realizados.
  13. Valore la autoestima de las personas. Todas las personas quieren sentirse valiosas. Un buen líder se preocupará de que en su equipo cada uno se sienta valorado e importante. El líder debe darse tiempo para escuchar a su equipo y señalar cuándo han realizado aportes al éxito del proyecto. Es importante que las tareas que se delegan a cada uno estén de acuerdo a sus capacidades. Si estas son demasiado complejas para las habilidades de la persona, esta se sentirá incapaz. En cambio, si la tarea está muy por debajo de sus capacidades, la persona se sentirá subutilizada y subvalorada.
  14. Respete las confidencias. Se preocupa por que exista una buena y fluida comunicación en el equipo, y para lograr eso debe existir un ambiente de confianza entre todos. Si uno de los integrantes del equipo se siente traicionado si alguien hizo pública una información que le ha sido confiada en privado, dejará de confiar en su jefe o en sus compañeros. Ello afectará las comunicaciones hacia el grupo e incluso la autoestima de la persona.
  15. Apoye a sus compañeros. Un buen líder debe ser visto en ciertas situaciones como un integrante más del equipo por sus compañeros. Ayuda a un buen liderazgo si el jefe sea capaz de apoyar también a sus compañeros en los problemas personales de cada uno.Practique la empatía. Para mantener una buena relación con su equipo, el líder debe ser capaz de entender las motivaciones, preocupaciones y temores de quienes trabajan con él o ella. El líder debe ser capaz de ponerse en el lugar de la otra persona, pues sólo así comprenderá los sentimientos del otro. En la medida que logra dicha empatía, sabrá cómo lograr motivar adecuadamente a cada uno y como apoyarlo frente a sus preocupaciones y temores.
  16. Vaya del dicho al hecho. Un líder debe predicar y practicar. Por ejemplo, si le pide un esfuerzo extraordinario a su equipo para terminar una tarea urgente, no puede ser el primero en irse a su casa, si afirma que tendrá una política de puertas abiertas, la puerta de su oficina debe estar abierta para todos sus compañeros. Si no es así, perderá la credibilidad y la confianza de su equipo.
  17. Y finalmente, matenga su sentido del humor. No pierda la calma, respire profundo, cuente hasta diez y siga adelante.


    Mis mejores deseos y el mejor de los ánimos. Dirigir proyectos no es una tarea fácil. Cuando usted termina de escalar la montaña y llega a la cima, ¿Que ve? ... ¡uf! ... más montañas que escalar.


Adrian Anex Moya
Director de ENeLIT y G&C Consultores.
www.enelit.com