LA NEGOCIACION EL MÉTODO DE HARVARD

En términos generales podemos decir que la “Negociación” es un proceso encaminado a lograr un acuerdo con otros cuando existen intereses comunes y otros contrapuestos.

La Negociación es inherente al ser humano. Desde pequeños aprendemos a negociar. Recuerden como intentaban negociar con sus padres, con sus amigos, jefes, cónyuges y también con sus enemigos.

Que es negociar

Es un proceso de comunicación, que tiene por finalidad influir en el comportamiento y decisiones de los demás.

La negociación es un medio básico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando persona comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos.

El método de Harvard. (Roger Fisher, Willian Ury y Bruce Patton).

Este método de negociación, sencillo y práctico (el poder de lo simple), basado en intereses, ha demostrado su efectividad en todo tipo de casos, por más de dos décadas. Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible y que cuando haya conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algún criterio justo, independiente de la voluntad de las partes. Está basado en 4 principios a aplicar durante el proceso de negociación:

1. Mantener separadas a las personas de los problemas (las personas son tratadas con respeto, y los problemas con dureza).

2 Poner el foco en los intereses o necesidades explícitas y no en las posiciones generalmente dogmáticas de las partes.

3 Desarrollar en conjunto soluciones creativas que "agranden la torta" para beneficio mutuo.

4. Realizar evaluaciones basadas en criterios objetivos y normalizados, evitando las descalificaciones a priori.

Características básicas de un buen negociador

Con cierto grado de certeza podemos enunciar las características, básicas, inherentes a un buen negociador:

· Piensa con claridad

· Se expresa con facilidad y claridad

· Posee capacidades de análisis y síntesis

· Es empático

· Tiene sentido del humor

· Es paciente y controlado

· Tiene respeto por los demás

· Sabe escuchar

“La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aquí está la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado ganar-ganar. Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios”

William Ury

La Negociación en la Dirección de Proyectos

Para negociar, debemos estar dispuesto a elaborar una estrategia ganador - ganador

Permítame comentar un hecho de la vida real. En cierta ocasión me correspondió defender un proyecto, para lo cual tuve que viajar a Estocolmo. Entrando a la reunión me topé con el presidente de la compañía, quien, después del correspondiente saludo, mi dijo – Adrián, usted cuenta con los recursos inherentes al proyecto, sin embargo, es inaceptable que el proyecto dure dos años; yo lo quiero en un año -; a lo cual yo respondí: - Ole, el tiempo de un proyecto no se decide por mandato, permítame comentarle algunos aspectos relevantes: Los proyectos están regulados por 3 variables interdependientes: alcance, tiempo y costo. A lo cual Ole replicó - ¿Qué me quiere decir? Respondí: Podemos analizar los procesos clave del proyecto y ver si podemos llevarlos a cabo en un año. El resto de los procesos los llevamos a cabo en el segundo año. Continúe diciendo, si yo cedo a su requerimiento usted corre los siguientes riesgos: a) Al cabo de un año la Organización cuenta con un producto de baja calidad y rehacerlo implicará mayores costos y un mayor plazo b) le miento diciendo que acepto lo solicitado y al cabo de un año la Organización no cuenta con un producto terminado. Ole me miró, sonrió y me dijo – Bien, que sean dos años.

Que podemos concluir del relato anterior:

- Ambos ganamos,

- La estrategia desarrollada fue ganador – ganador,

- Siempre se puede negociar.

- Para hablar y aplicar cualquier técnica para negociar es necesario hacerlo con acto de conciencia y sobre todo con emoción si queremos realmente influir en las personas de tal manera que una vez llevada a buen puerto la negociación nos demos por de haber servido a los demás. Recuerde un líder esta para servir y no para ser servido y finalmente,

- Si se reduce el tiempo y se desea al mismo Alcance, la Calidad se resiente.

- La verdad nos hace libres. No ceda a la tentación de no hacer las cosas bien al primer intento.

Hasta una próxima oportunidad, apreciados lectores.

GESTIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS

(Preparado por Adrián Anex - trexe@vtr.net - Junio 2011)

El presente seminario ofrece las herramientas necesarias para la aplicación de métodos de análisis cualitativo y cuantitativo del riesgo en los proyectos.

OBJETIVOS

· Aplicar los principios de la administración de riesgos a un proyecto

· Definir los términos clave de la administración de riesgos

· Identificar los procesos en la administración de riesgos de un proyecto

· Identificar los riesgos de un proyecto

· Realizar evaluaciones cualitativas y cuantitativas

· Identificar herramientas para monitorear y controlar riegos

¿Por qué es necesaria la administración de riesgos?

La administración de riesgos se necesita para lograr los resultados explícitos que figuran en el plan del proyecto. Para evitar los posibles efectos negativos de los riesgos, es necesario una metodología sistemática de administración del riesgo para alcanzar los resultados del proyecto.

INTRODUCCIÓN

El proyecto

Un proyecto es, por definición, un esfuerzo temporal organizado para crear un producto único que no se ha hecho antes y que no se volverá a realizar en el futuro. Por tanto, asegurar el éxito de un proyecto implica fundamentalmente saber tomar las decisiones correctas en el momento oportuno, usualmente en condiciones de incertidumbre.

Todos los proyectos, sin excepción alguna, tienen implícito algún tipo de riesgo. Es importante determinar lo más pronto posible los criterios de éxito, elementos claves en la evaluación de riesgos. La Administración de Riesgos debe de ser considerada en todos los aspectos de la Administración de Proyectos.

El propósito principal de la Administración de Proyectos es la Administración de los Riesgos en el proyecto.

Nota: es imposible evitar todos los riesgos asociados a un proyecto. A lo más estos riesgos pueden reducirse aplicando técnicas eficientes de administración de riesgos .

El concepto de riesgo

Riesgo en un proyecto

Evento o condición incierta que, en caso de ocurrir, tiene un efecto positivo o negativo sobre los objetivos de un proyecto. Un riesgo tiene una causa y, si ocurre (evento de riesgo), una consecuencia (efecto).

Riesgos conocidos

Aquellos que han sido identificados y analizados durante la planificación (alcance, tiempo, costo, calidad, etc.) del proyecto .

Nota: La clave del éxito en los proyectos no consiste en ignorar los riesgos, si no analizarlos y controlarlos de manera efectiva.

Componentes primarios

Un evento

Un cambio no deseado.

Probabilidad de ocurrencia

Porcentaje de probabilidad de que ocurra un riesgo.

Impacto

Efecto sobre los objetivos del proyecto en caso de ocurrir. Puede computarse en unidades de tiempo (retraso), unidades monetarias, otro

ADMINISTRACIÓN DE LOS RIESGOS

La Administración de riesgos es el procedimiento sistemático de identificar, analizar y responder a los riesgos del proyecto. Incluye maximizar la probabilidad y las consecuencias de los eventos positivos y minimizar las probabilidades y las consecuencias de los eventos adversos a los objetivos del proyecto.

Una estrategia inteligente para el control del riesgo es ser proactivo . La estrategia proactiva empieza mucho antes de que comiencen los trabajos técnicos. Se identifican los riesgos potenciales, se valoran su probabilidad y su impacto y se establece una prioridad según su importancia. Después el equipo de software establece un plan para controlar el riesgo. El primer objetivo es evitar el riesgo, poco común no se pueden evitar todos los riesgos. el equipo trabaja para desarrollar un plan de contingencia que le permita responder de una manera eficaz y controlada.

Factores que pronostican las fallas

Cualquier riesgo identificado es un elemento o factor que puede originar fallas en el proyecto; por lo tanto es importante identificar las posibles causas de fracaso para incorporarlas en el análisis de riesgo del proyecto. Entre los factores que pronostican fallas se puede mencionar:

· Mala definición del alcance

· Planificación mediocre

· Mala comunicación

· Manejo inadecuado de las herramientas de administración de proyectos

· Ausencia de liderazgo

· Falta de comunicación y coordinación para trabajar en equipo

· Mecanismos de control inadecuados (carencia de hitos)

· Mala administración de proveedores

Niveles de gestión de riesgo

1. Control de crisis : intentar controlar los riesgos cuando ya se han convertido en problemas.

2. Arreglar cada error : reaccionar rápidamente cuando ya se ha producido el riesgo.

3. Mitigación de riesgos : planificar con antelación el tiempo que necesitaría para cubrir riesgos en caso de que ocurran, pero sin intentar eliminarlos inicialmente.

4. Prevención : crear y ejecutar, como parte del proyecto software, un plan para identificar riesgos y evitar que se conviertan en problemas.

5. Eliminación de causas principales : identificar y eliminar los factores que pueden provocar la presencia de algún tipo de riesgo.

Los riesgos en los proyectos

Los riesgos del proyecto amenazan al plan del proyecto. Es decir, si los riesgos del proyecto se hacen realidad, es probable que la planificación temporal del proyecto se retrase y que los costos aumenten.

Los riesgos del proyecto identifican los problemas potenciales de presupuesto, planificación temporal, personal (asignación y organización), recursos. cliente y requisitos y su impacto en un proyecto de software.

Cuando se analizan los riesgos es importante cuantificar el nivel de incertidumbre y el grado de pérdidas asociado con cada riesgo.

Los riesgos técnicos amenazan la calidad y la planificación temporal del software que hay que producir. Si un riesgo técnico se convierte en realidad, la implementación puede llegar a ser difícil o imposible. Los riesgos técnicos identifican problemas potenciales de diseño, implementación, de interfaz verificación y de mantenimiento. Además, las ambigüedades de especificaciones, incertidumbre técnica, técnicas anticuadas y las "tecnologías punta" son también factores de riesgo .

Los riesgos del negocio amenazan la viabilidad del software a construir. Los riesgos del negocio a menudo ponen en peligro el proyecto o el producto. Los candidatos para los cinco principales riesgos del negocio son:

1. Construir un producto o sistema excelente que no quiere nadie en realidad (riesgo de mercado),
2. Construir un producto que no encaja en la estrategia comercial general de la compañía (riesgo estratégico),
3. Construir un producto que el departamento de ventas no sabe cómo vender
4. Perder el apoyo de una gestión experta debido a cambios de enfoque o a cambios de personal (riesgo de dirección)
5. Perder presupuesto o personal asignado (riesgos de presupuesto).

Notas

Nota-1: Es extremadamente importante recalcar que no siempre funciona una categorización tan sencilla. Algunos riesgos son simplemente imposibles de predecir.

Nota-2: Los riesgos conocidos son todos aquellos que se pueden descubrir después de una cuidadosa evaluación del plan del proyecto.

Nota-3 Si el proceso del software no está bien definido; si el análisis, diseño y pruebas se realizan sobre la marcha; si la calidad es un concepto que todo el mundo estima importante, pero por la que nadie actúa de manera tangible para alcanzarla, entonces el proyecto está en peligro

CICLO VIDA EN LA GESTIÓN DE RIESGOS

1.- PLANIFICACIÓN

2.- IDENTIFICACIÓN

3.- CLASIFICACIÓN

3.1 CUALITATIVA

3.2 CUANTITATIVA

4.- PLAN DE CONTINGENCIA

5.- MONITOREO Y CONTROL

PLANIFICACIÓN

La planificación marca el rumbo del resto de los esfuerzos de la gestión de riegos. En esta etapa se indica cómo proceder, quienes están involucrados, que actividades de gestión de riesgos se deberían llevar a cabo, durante el ciclo de vida del proyecto y con qué frecuencia deberían ser desarrolladas .

En esta fase es donde ocurre el mayor esfuerzo en la identificación de riesgos.

Objetivos de la etapa

· Crear el plan para identificar los principales riesgos de un proyecto determinado

· Adaptar las políticas y procedimientos acorde a las necesidades del proyecto

· El desarrollo de las actividades a la medida depende de:

o La naturaleza del proyecto

o La experiencia del equipo de trabajo

o El nivel de percepción del riesgo inherente al proyecto

o El impacto del proyecto para la organización.

¿Quiénes están involucrados en esta fase?

En algunos casos solo lo miembros del equipo de trabajo. En otros casos podrían estar involucrados algunos interesados, dependiendo de la complejidad del proyecto

Matriz de responsabilidades

	Gerente	Líder	Interesados	Equipo de trabajo	Dueño del riesgo
Planificación		X
Identificación	X	X		X
Análisis Cualitativo		X	X	X
Análisis Cuantitativo	X	X	X	X
Plan de respuesta		X	X	X	X
Monitoreo y Control		X		X	X

Componente del plan de Gestión de Riesgos

1. Metodología

Definir el enfoque técnico, las herramientas a aplicar y la fuente de datos a utilizar

2. Roles y responsabilidades de los interesados

Definir el equipo administrador de riesgo, indicando el líder y el equipo de trabajo

3. Periodicidad

Indicar cada cuanto tiempo se llevará a cabo el proceso de administración de riesgos

4. Puntuación

Para asegurar la consistencia en la administración de riesgos y evitar los sesgos inherentes a la subjetividad, es necesario definir en el plan de riesgos cual será la puntuación a utilizar en las etapas de análisis de riesgo y cuál será la interpretación de esos resultados

Nota-1 : Todos los proyectos presentan riesgos, tanto positivos como negativos.

Nota-2 : todos los proyectos son diferentes y necesitan ser administrados de manera diferente. Si el proyecto es prioritario para la compañía, entonces el proceso de gestión de riesgo es más extenso que cuando se trata de un proyecto de baja prioridad.

¡RECUERDE! : LOS PROYECTOS NO TERMINAN MAL, PARTEN MAL.

Pasos para complementar la gestión de riesgos.

· Investigue, registros históricos, lecciones aprendidas

· Determine qué métodos utilizará para identificar riesgos

· Determine roles y responsabilidades

· Determine el costo del esfuerzo y determine cuando se llevará a cabo

· Determine qué métodos se utilizarán para el análisis cualitativo y cuantitativo respectivamente

· Determine como los riesgos serán documentados y comunicados a todos los interesados

IDENTIFICACIÓN

Objetivos de la etapa

· Generar una lista de riesgos y oportunidades, inherentes al proyecto

· Comprender los riesgos y su impacto para el proyecto

Entradas de la etapa

· La planificación

· La estructura de detalle de trabajo

· Registros históricos

· Riesgos típicos

· Interesados

Salidas

· Lista de riesgos por tarea

· Lista de supuestos

· Plan de respuesta a los riesgos

La probabilidad de identificar riesgos aumenta cuando se involucran a los interesados.

Tenga una clara comprensión del “Alcance del Proyecto” y la estructura de detalle de trabajo, antes de iniciar la identificación de riegos.

Identifique la “causa raíz de un riesgo”. Muchos de los riesgos identificados pueden no ser realmente riesgos, sin embargo, pueden ser causas.

Durante la identificación, usted está tratando identificar la mayor cantidad de riesgos posibles

Métodos para identificar riesgos

1.- Tormenta de ideas

2.- Método Delphi

3.- Comparación con categorías de riesgos. Por ejemplo

Técnica, Calidad, Rendimiento

Estructura organizacional

Externos

Categorías generalmente olvidadas

Cultura Organizacional

Gestión de proyectos

Gestión de interesados

Proveedores y contratos

Gestión de programas y portafolios

Gestión de cambios

Etc.

4.- Comparación con lista de riesgos

5.- Conducta “Pre-mortem”. Permite mirar el proyecto desde una perspectiva diferente

6.- Diagramas de afinidad.

El diagrama de afinidad es un método de categorización en el que los usuarios clasifican varios conceptos en diversas categorías. Este método suele ser utilizado por un equipo para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo con las relaciones naturales entre los mismos.

Básicamente, se trata de escribir cada concepto en una nota Post It y pegarla en una pared. Los miembros del equipo mueven y organizan las notas en grupos basándose en las relaciones y asociaciones que establecen entre los distintos conceptos.

ANÁLISIS DE RIESGOS

El análisis de riesgos, por sobre todo, comprende identificar dónde se requiere un plan de contingencias, cuando el riesgo se hace efectivo.

ANÁLISIS CUALITATIVO

Objetivos específicos

· Evaluar, de manera subjetiva, la probabilidad de ocurrencia y el impacto de cada riesgo.

· Priorizar, a través del factor de riesgo (probabilidad de ocurrencia por impacto). Algunas ponderaciones pueden cambiar en la medida que se cuente con mayor información.

· Identificar que riesgos requieren un plan de contingencia

· Determinar que riesgos comprenden el riesgo residual (riesgos conocidos, que no tienen plan de contingencia asociado)

Entradas

· Plan de gestión de riesgos

· Lista de potenciales riesgos

· Escala de probabilidad e impacto

· Registros históricos

Salidas

· Cada riesgo con su puntaje (factor de riesgo)

· Riesgos priorizados

· Planes de contingencia

· Riesgo residual identificado y comunicado

· Decisión de llevar o no llevar a cabo el proyecto

· Responsable del monitoreo y control del riesgo

ANÁLISIS CUANTITATIVO

El análisis cuantitativo es un intento para determinar los riesgos inherentes, de un proyecto determinado y donde se debe poner el acento para mitigar los riesgos del proyecto.

Objetivos

· Identificar que riesgos requieren un plan de contingencia

· Determinar que riesgos comprenden el riesgo residual (riesgos conocidos, que no tienen plan de contingencia asociado)

· Numéricamente evaluar la probabilidad y el impacto de cada riesgos.

Entradas

· El plan de riesgos

· Riesgos

· Riesgos priorizados desde una análisis cuantitativo

· La estructura de detalle de trabajo

Salidas

· Cada riesgo con su puntaje (factor de riesgo)

· Riesgos priorizados

· Planes de contingencia

· Riesgo residual identificado y comunicado

· Decisión de llevar o no llevar a cabo el proyecto

· Responsable del monitoreo y control del riesgo

PLAN DE CONTINGENCIAS

Por cada riesgo seleccionado (de acuerdo a su impacto y probabilidad de ocurrencia) debe tene un plan de contingencia que permita mitagar el riesgo.

MONITOREO Y CONTROL

Los riesgos seleccionados deben tener responsables asignados. Estos responsables son los encargados de monitorear constantemente los riesgos durante todo el ciclo de vida del proyecto. Son los responsables de activar "el plan de contingencias", si la ocasión así lo indicara.

Nota: Los cambios al alcance del proyecto, son cultivo de riesgos.

Guia para elaborar una carta Gantt

La Carta Gantt consiste en elaborar un cronograma donde se fijan tareas, metas y objetivos a cumplir de acuerdo a tiempos establecidos por el equipo de trabajo. El líder del proyecto deberá evaluar y constatar el cumplimiento de ellos en función de lo programado.

Tan importante como las etapas de planificación, licitación y adjudicación de un proyecto, lo es la de seguimiento del mismo, mediante la cual se realiza la supervisión continua de la ejecución de las tareas incluidas en el proyecto, con el fin de asegurarse de que se va desarrollando de acuerdo al plan previsto.

En este sentido es importante tener en cuenta que se debe hacer la supervisión en 5 planos simultáneos, que son los siguientes:

Desarrollo de tareas: revisión de las actividades técnicas y operativas contempladas en el proyecto;

Revisión de impacto: para definir en qué áreas el proyecto está causando problemas o cambios que deben ser abordados;

Gestión de riesgos: Al desarrollar la estructura detallada de trabajo (EDT, WBS en inglés) se deben identificar los riesgos inherentes a las actividades y a los recursos

Ruta Crítica: Comprendida por aquellas actividades que no tienen holgura y un atraso en una de ellas implica un atraso en el proyecto.

Factores externos: para mantener la atención en elementos que no están necesariamente ligados al proyecto, pero que puedan estar afectándolo;

Elementos a considerar, entre otros, al desarrollar y mantener una carta Gantt

1. Programación Actividades (a un nivel de detalle razonable) y tiempos estimados
2. Asignación de recursos por actividad
3. Línea Base
4. Hitos de Control
5. Entregables a Calidad
6. Precedencia de actividades bien definidas
7. Esfuerzo Estimado
8. Identificación de los principales riesgos
9. Identificación de las actividades que componen la ruta crítica
10. Reprogramación de actividades (atraso / adelanto del proyecto)
11. Análisis de impacto, producto de los cambios inherentes al proyecto



Nota: se recomienda desarrollar la EDT (Estructura de detalle de trabajo) antes de elaborar la carta Gantt

La definicionde objetivos de un proyecto

Estimado líderes. He aquí una guía practica para difinir y evaluar los objetivos de un proyecto. Espero que les sea de utilidad.

Los objetivos son principios rectores que orientan esfuerzos de los miembros del equipo, en la medida en que cada uno contribuye al designio de proyecto.

Estamos claro que una buena definición de objetivos por sí sola no basta, hay una serie de otros elementos y factores que contribuyen al éxito del proyecto, no obstante, su correcta definición reduce la incertidumbre ya que marca el rumbo de lo que se pretende conseguir.


La literatura especializada habla de objetivos “SMART”. La palabra inglesa SMART significa «inteligente» y el acrónimo se interpreta como sigue: Specific (específico), Measurable (medible), Achievable (realizable), Realistic (realista) y Time-Bound (limitado en tiempo).

Características de un buen objetivo.
1. Especifico
2. Medible
3. Realizable
4. Realista
5. Acotados en el tiempo

1.- Especifico
(Significativo, simple, lo más concreto posible) Debe ser claro, es decir, no puede estar sujeto a interpretaciones.

· Debe responder a la pregunta: ¿Es la meta lo suficientemente clara de manera cualquier miembro del equipo sepa que hacer y cómo?

2.- Medible
· Establece criterios concretos de medida, tanto para el resultado final como para las diferentes metas intermedias. No han de haber dudas de cuando se ha cumplido con el objetivo.
· Debe responder a las preguntas: ¿Hay una forma clara de medir éxito? ; ¿Cómo se sabrá cuando se han alcanzado las metas?
· Hay que tener en consideración que un objetivo que no pueda medirse carece de valor ya que no contribuye de una forma cuantificable a alcanzar nuestras metas y, lo que es peor, no podemos confirmar si se ha logrado o no.

3.- Realizable (Alcanzable, manejable, motivacional)
· Una vez definido el objetivo se debe establecer las acciones a emprender para lograrlo; por ejemplo ¿Qué habilidades se deben desarrollar, que recursos se deben adquirir, etc.?
· Debe responder la siguiente pregunta clave: ¿Es posible alcanzar la meta considerando los recursos con que se dispone?
· Los objetivos inalcanzables contribuyen al escepticismo y a la desmotivación del equipo de trabajo

4.- Realista (Apropiado, orientado a la acción)
· Debe empujar hacia el logro del objetivo, es decir, debe ser motivador.
· Que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo.

5.- Acotados en el tiempo (de duración limitada)
· Hay que ser claros con la dimensión temporal de cada objetivo, así como elaborar una línea de tiempo dónde vayan marcados los distintos sub objetivos o etapas para lograr el objetivo.
· Responde a la pregunta clave: ¿Cuándo se logrará el objetivo?